Благодаря IQ ты устраиваешься на работу, но карьеру делаешь благодаря EQ

Что такое эмоциональный интеллект, и каким образом он делает человека успешным? Как научиться осознавать, а главное управлять своими эмоциями и эмоциями других людей? Статья будет интересна не только руководителям (хотя подсказкой является именно для них), но и каждому мужчине, стремящемуся к успеху и лидерству. «Зевс-портал» рекомендует внимательно прочесть. Полезно…

После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что

только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ),

мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры — EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект? И значит ли это, что ум руководителю теперь ни к чему, потому что главное — эмоции?

Термин «эмоциональный интеллект» определяется просто: это способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им).

Важно понимать, что речь в данном случае идет не о главенствующей роли интеллекта, а скорее о «единстве аффекта и интеллекта», как писал выдающийся психолог Лев Выготский.

К концу ХХ века оказалось, что почти все основные виды ресурсов в мировой экономике поделены и исчерпываются с поразительной скоростью. Чтобы усилить конкурентоспособность в условиях ужесточающейся конкуренции, руководители стали ис­следовать в первую очередь человеческие ресурсы — и повышать эффективность работы компании, мотивируя, обучая людей и создавая команды. Тут-­то и вы­яснилось, что

популярная в иерархической структуре норма «эмо­циям в бизнесе не место» мешает работать в новых условиях.

На самом деле мнение, что на работе должна пра­вить чистая и не замутненная эмоциями логика, — это не что иное, как утопия. Целым рядом научных работ подтверждено, что эмоциональность влияет на интеллектуальную и логическую деятельность. Ней­ро­физиологические исследования показали, что человек, из­-за различных травм потеряв­ший способность испытывать эмоции, перестает быть успешным, поскольку уже не может принимать решения. А в 2002 году психолог Канеман доказал, что на принятие экономических решений влияют нерациональные факторы, в частности эмоции (например, испытывая страх, человек переоценивает величину возможных потерь).

Эмоциональная компетентность руководителя предполагает владение четырьмя видами навыков:

осознание своих эмоций;

осознание эмоций других людей;

управление своими эмоциями;

управление эмоциями других людей.

Рабочие эмоции

Вопреки популярному мнению, что «эмоциям не место на работе», это (к сожалению или к счастью) не так. Человек в любой момент испытывает ка­кую-то эмоцию. На работе люди не перестают быть людьми, следовательно, эмоциональная составляющая присутствует всегда, во всяком деле, решении или поступке. Другое дело, какое влияние оказывают эмоции — положительное или отрицательное. Долгое время считалось, что отрицательное.

Человек теряет способность думать, испытывая страх, гнев и даже радость (вспомни себя влюбленным). Под воздействием сильных эмоций мы часто принимаем неверные решения. Не желая видеть обратную сторону медали, другими словами — отказываясь прислушиваться к эмоциям, мы лишаемся огромного объема информации.

А информация в наши дни, как известно, — ценнейший из ресурсов.

Эмоциональный центр мозга (миндалевидное те­ло) реагирует на внешние раздражители в десятки тысяч раз быстрее, чем неокортекс (интеллектуальный, или думающий центр). Поэтому он и успевает проанализировать куда больше информации, поступающей из внешнего и внутреннего мира.

Причина в том, что именно эта часть мозга в свое время отвеча­ла за выживание: тут уж не до размышлений — «бей или беги».

Любая информация из внешнего мира сначала попадает в миндалевидное тело — «эмоциональный мозг» и только потом — в «думающий». Причем миндалевидное тело может счесть внешнее событие требующим немедленного ответа. И, пока неокортекс думает, миндалевидное тело уже реагирует. Возникает эмоция. А мы на логическом уровне еще ничего не успели осознать — неокортекс все еще переваривает массив информации. Иногда ви­димой информации для анализа недостаточно, но миндалевидное тело кричит: нами манипулируют, нам лгут, нам хотят причинить вред! Причем на угрозу личности миндалевидное тело реагирует точно с такой же интенсивностью, как и на физическую угрозу нашей жизни. Представь: любая едкая и обидная фраза в твой адрес устраивает в твоем организме такую же бурю, как если бы ты вдруг оказался рядом с рычащим львом или тигром. Пожалуй, это действительно мешает работе. Но не стоит просто проглатывать такое, делая вид, что ничего не произошло, — есть более эффективные способы реагировать на внешние раздражители.

Не стоит также думать, что эмоции всегда мешают работе. Испытывая позитивные эмоции, люди ­работают лучше. Это, в общем, и не удивительно. Люди в хорошем настроении внимательнее относят­ся к окружающим, что особенно важно, например, в работе продавцов, менеджеров по работе с клиента­ми, да и, собственно, во всех сферах, где первостепенную роль играет общение.

При этом понятно, что главный в создании эмоционального состояния команды или рабочего коллектива — руководитель. Потому что люди привыкли смотреть на первого «в стае», ориентироваться на его восприятие и настроение. Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.

Причем эмоционально компетентный руководитель совсем не обязательно создает вокруг себя атмосферу всеобщей любви и бесконечной радости. Он вполне способен подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, и пугая последствиями, и воодушевляя результатами, и раздувая злость на конкурентов. Разница между эмоционально компетентным и эмоционально некомпетентным руководителями в том, что первый использует свой эмоциональный репертуар осознанно. Он может наорать, стуча кулаком по столу, а может улыбнуться и похлопать по плечу — четко понимая, что он сейчас делает и зачем.

Большинство руководителей привыкают к тому или иному стилю управления и неосознанно пользуются только им одним: кто-­то больше кричит, а кто­-то — улыбается. И в том и в другом кроется немало неприятностей. Но самое грустное, если руководитель становится «toxic», как это называют в Америке. Такой «ядовитый» босс срывается на своих подчиненных, резко критикует их в присут­ствии коллег, высказываясь едко и саркастически, постоянно вмешивается в их работу, придирается по мелочам…

Поразительно, но согласно исследованиям, проведенным в одной международной гостиничной сети, из десяти контактов, вызывающих у менеджеров негативные эмоции, девять приходилось на общение с руководством

Оно становилось причиной душевного дискомфорта значительно ча­ще, чем столкновения с клиентами, постоянные перегрузки, сложности корпоративной политики и личные проблемы. Так что развитие эмоциональной компетентности очень часто включает расширение поведенческого репертуара у лидера.

Будем эгоистами!

Зачем руководителю высокий уровень эмоционального интеллекта? Прежде всего — для себя самого. Руководитель — тоже человек (о чем часто забывают и окружающие, и он сам), и в течение рабочего дня он испытывает массу эмоций, в большей части негативных. Если руководитель не относится к типу «toxic», то предпочитает не демонстрировать и никоим образом не проявлять эмоции (особенно негативные). Он прекрасно понимает, что криком добьется малого, а другой способ выражать эмоции ему просто не известен. Как управлять этими эмоциями, он также не знает. Между тем гормоны стресса еще долгое время после завершения рабочего дня продолжают гулять в нашей крови. В итоге вечером мы имеем головную боль и повышенное давление, а через несколько лет — инфаркты, инсульты и прочие сер­дечно­сосудистые заболевания.

В повседневной жизни необходимость постоянно сдерживать эмоции приводит к снижению «эмоцио­нального порога». Привыкая к негативу, человек действительно перестает раздражаться, перестает бояться… Его эмоции, причем и негативные (злость), и позитивные (радость), притупляются и как бы не ощущаются в полной мере. Один руководитель утверждал, что у него никаких проблем с эмоциями нет, он, дескать, научился с ними справлять­ся: совершенно не злится на подчиненных и не раз­дражается на работе. Но на вопрос «А когда вы в последний раз ­радовались так, как в тот момент, когда ваш сын за­бил гол: прыгали на трибуне и орали во весь го­лос?» он, помолчав какое­-то время, ответил: «Кажется, я вас понял».

Вынужденный постоянно скрывать свое настроение, руководитель теряет способность испытывать эмоции в общении не только с коллегами, но и с друзьями, и даже родными людьми. Тут и начинается увлечение экстремальными видами спорта, сумасшедшая езда на машине (потому что эмоции необходимы нам для нормальной жизнедеятельности), с одной стороны, или депрессия — с другой. Такой ситуации можно избежать, умея управлять эмоциями.

Однако, прежде чем усвоить навыки управления своими эмоциями (вместо того чтобы подавлять их), необходимо научиться их осознавать — иначе чем, спрашивается, управлять будем?

Очень важный навык, с которого и начинается эмоциональная компетентность, — это осознание собственных эмоций.

Это непростая способность, которую никто и никогда не помогал нам развивать. Что нас учили в детстве делать с эмоциями? Правильно — скрывать, подавлять, контролировать. «Веди себя прилично», «мальчики не плачут», «хорошие девочки не должны ругаться» и т.д. Однако все подавленные эмоции, во-­первых, копятся, во­-вторых, влияют на организм. И вот те самые инсульты, инфаркты…

Сильные эмоции мы худо­-бедно осознавать умеем: когда уже хочется убить от злости или прыгать от радости, мы понимаем, что именно чувствуем. Но большинство эмоциональных состояний, переживаемых нами в течение рабочего дня, мимолетны: хлопнула дверь за спиной — легкий мгновенный испуг, трезвонит телефон в кабинете за стенкой — раздражение. А ведь именно из таких, казалось бы, незначительных ощущений к концу дня складывается «хочу убить». И управлять уже накопившейся, сильной эмоцией гораздо сложнее, чем постепенно нарастающим раздражением. Именно поэтому развитие эмоциональной компетентности начинается с осознания мимолетных базовых эмоций (радость, гнев, страх, печаль).

К осознанию эмоций относится и понимание их источников, так называемых «эмоциональных триг­геров» (trigger — в переводе с англ. спусковой крючок). Человек анализирует, что происходит с его эмоциональным состоянием: «Кажется, я злюсь… М­м… А с чего бы это, интересно? Прокрутим ситуацию назад — когда это началось? Ага… Ага… Вот оно! Меня же разозлило, что секретарша опять два раза переспросила, что я ей сказал… Понял!» Зачастую уже одно это понимание позволяет проще относить­ся к ситуации, мол, «чего это я?».

К осознанию эмоций имеет самое непосредственное отношение и такая компетенция руководителя, как принятие решений. Говоря об этом процессе, часто упоминают интуицию. Однако, по мнению Гоулмана, интуиция — не что иное, как эмоция, ко­торая возникает в связи с каким-­то фактом, еще не до конца осознанным мозгом. К примеру, ты читаешь отчет. С цифрами вроде все в порядке. Все логично. И вдруг ты чувствуешь легкое беспокойство. Еще раз просматриваешь цифры… все вроде сходится… и ты отмахиваешься от неприятного чувства, вот же они — цифры и факты. И принимаешь решение… Впоследствии оказавшееся ошибочным. И тут же в памяти всплывает тот отчет. «Недаром он мне не понравился!» — восклицаешь ты, и ты совершенно прав. Но уже поздно.

Такие эмоции, как правило, мимолетны, а источник их совершенно, казалось бы, непонятен. Чтобы их быстро отследить, важно обладать развитым на­выком осознания эмоций — успевать в суматохе и спешке рабочего дня отслеживать такие сигналы и констатировать: «Нет, все-­таки мне это не нравится». И просмотреть отчет еще раз. И еще. Появление эмоции можно ощутить по изменившемуся физическому состоянию: у кого-­то начинает ныть спина или просто возникает какое-­то непонятное внутреннее напряжение. Гоулман называет это «gut feeling» (gut — желудок), что в переводе на русский может означать «нутром чую». Так что в народе давно подмечена важность эмоционального интеллекта.

Эмоционально компетентный руководитель чуток не только к себе, но и к своим сотрудникам: заметит, если кто-­то из коллег расстроен или разозлен, а в некоторых случаях поймет и причину происходящего. По выражению лица, по интонациям, фразам или нетипичному поведению. И он учитывает эмоциональное состояние сотрудника. Например, помнит о том, что человек, испытывающий сильную эмоцию, не может в этот момент продуктивно думать. Бесполезно объяснять что­-либо менеджеру, на которого только что накричал клиент. Бесполезно заставлять человека сосредоточиться на задании, если ребенок лежит дома с высокой ­температурой. В таком случае сотрудника стоит отправить домой — толку от него все равно будет немного. Напрасно требовать эффективной работы после успешно завершенного крупного проекта — лучше отпустить их в ближайший бар…

Только разобравшись в собственных чувствах и состоянии окружающих вас людей, можно говорить об управлении.

Следующая ступень развития эмоциональной ком­петентности — управление своими эмоциями. Не контроль. Не подавление. А именно управление. В чем разница? И контроль, и подавление загоняют ­эмоции внутрь, где они и копятся. Управление по­зволяет выпустить эмоции. Немало упражнений основаны на тренировке дыхания и направлены на изменение своего физического состояния.

Иногда важно проанализировать и собственные мысли, которые часто бывают причинами эмоций…

Бывает, что внешнее событие служит лишь легким толчком, ниточкой, ухватившись за которую мы сами себя накручиваем. Легко вспомнить, как это происходило, когда кто­-то из твоих близких сильно задерживался с работы. И если ты лишен возможности позвонить, а его все нет, в голове на­чинают ­всплывать страшные картины. А вдруг маньяк в подворотне? А вдруг под машину попал? А вдруг… Между тем на работе всего лишь затяну­­лось совещание. Но этот вариант мы не рассматривали, и к моменту возвращения любимой мы уже в панике. Что нас привело к этому состоянию? Исключительно собственные мысли! В этой ситуа­ции крайне важно не упустить момент, когда накручивание только начинается. Часто осознание того, что ты идешь на поводу у своих домыслов, поможет тебе выдохнуть и расслабиться.

 

Эмоционально компетентный руководитель может управлять и возникновением эмоций: разозлиться или «включить» радость, если она требуется, скажем, для вдохновенной речи. Один из наших знакомых управленцев приводил пример: «Мне предстояло публичное выступление на серьезном общегород­ском мероприятии. В какой-­то момент я понял, что сильно боюсь. И я начал «накручивать» себя, что сделаю это классно — и в итоге выскочил с таким азартом! И выступил с настоящим удовольствием! Это было потрясающе».

Ну и наконец, управление эмоциями других. Именно этого, как правило, хотят руководители, желающие повысить уровень EQ. Уметь подбирать правильные слова — и сотрудники будут готовы работать днем и ночью с максимальной отдачей. Руководитель с высоким уровнем эмоционального интеллекта — это лидер, за которым, что называется, люди идут. У него широ­кий лидерский репертуар, он умеет подобрать клю­чик к каждому. В общем, рассматривает эмоции каждого работающего рядом с ним человека как ресурсы, грамотно задействовав которые, можно значительно повысить его эффективность.

Осознание своих эмоций

1. Для развития навыка осознания собственных эмоций полезно спрашивать себя периодически «Что я сейчас чувствую?», начиная с самых простых для распознавания базовых состояний: радость, печаль, гнев или страх. Несложно научиться определять также источник эмоции и степень ее интенсивности. Представь себе градусник, где отметка 36,6 означает интенсивность эмоции, которой ты можешь управлять без особых усилий; 37,5 — момент, когда уже начинает лихорадить; 42 — когда ты прыгаешь от восторга или взрываешься от негодования. Прочувствуй каждое состояние, вспомни, как ты себя ведешь, ощущая эмоцию такой интенсивности.

2. Обращай внимание на свое состояние, когда смотришь фильм или футбол, читаешь книгу… Просто фиксируй свое состояние. Тогда в любом состоянии ты будешь способен определить, что с тобой происходит.

Осознание эмоций других

1. Чтобы понимать, что испытывают другие, обращай больше внимания на их движения и жесты: когда человек откидывается на стуле, складывает руки на груди, улыбается, как меняется его интонация… На самом деле в эмоциональной части мозга при каждом разговоре течет поток информации: кажется, он напрягается… ага, вот сейчас его порадовало то, что я сказал… а сейчас он наконец расслабился… Запусти этот процесс и в «думающем мозге» (неокортексе): кажется, он напрягается… что я могу ему сказать еще?.. ага, вот сейчас его порадовало то, что я сказал… значит, для него важно, что его целеустремленность замечена… а сейчас он, наконец, расслабился… все, можно говорить о сроках выполнения задания, он все понял!

2. Поставь запись какого-­нибудь фильма, выключи звук и наблюдай, какие эмоции испытывают собеседники. Предположи, почему. Включи звук и промотай назад — правильно ли ты понял?

3. Чтобы проверить себя, обращай внимание на эмоции и состояние твоих близких. В каком настроении вернулась домой жена? Что случилось с сыном, какой-­то он мрачный? Говори о своем впечатлении. Даже если ты ошибешься, близким бу­дет приятно, что ты интересуешься их эмоциональным состоянием. Главное в этом процессе — не формулировать свое мнение как факт: «Что­-то ты злая сегодня как собака» (к этой же категории относятся фразы «Что ты нервный такой сегодня?», «Опять в депрессии?», «Прекрати злиться» и т.д.). Начинай со слов: «мне кажется, ты сейчас чувствуешь…», выдерживая при этом вопросительную интонацию.

Управление своими эмоциями

1. Учись говорить о своих чувствах! Многие считают это слабостью. (О, ужас, что подумают о руководителе, вдруг заявившем перед советом директоров: «Пожалуй, я немного нервничаю»!) Подчиненным нужно иногда вспоминать о том, что их начальник — тоже человек и ему не чужды простые человеческие эмоции. Это сближает. Из этого совсем не следует, что руководитель должен постоянно изливать душу перед подчиненными. Но иногда сказать вслух о каких­-то своих эмоциях, как негативных, так и позитивных, бывает полезно. Проговорить переживаемую эмоцию — один из самых простых и действенных способов управления ею. Говори о своих чувствах хотя бы близким людям.

2. Следи за своим внутренним диалогом — не накручиваешь ли ты сам себя?

3. Еще один способ управления эмоциями — управление телом, так как изменение физического состояния может влиять на эмоции. Совершай простей­шие действия. Медленно выдохни. Незаметно со­жми и разожми кулаки. Если позволяют окружение и ситуация — потянись или попрыгай. Полез­но бывает корчить рожи. Да, ­да, не смейся: часто гнев или страх в первую очередь сковывают мыш­цы лица. Сострой пару хороших рож перед публичным выступлением — и станет гораздо легче.

Все знают или, во всяком случае, догадываются об этих способах снятия стресса. Ну, неужели никогда не слышал о дыхании? Слышал? А делал?..

В этом сложность применения всех техник управления эмоциями.

Пока мы не испытываем сильной эмоции, мы эти техники не используем. Когда мы испытываем сильную эмоцию… нам уже не до техник.

Поэтому такие простые движения, занимающие долю секунды, стоит просто ввести в привычку: при мимолетной эмоции подыши, подвигайся. Тогда и в более напряженной ситуации ты об этом вспомнишь.

4. Что делать, если ты все же испытываешь сильную эмоцию? В этой ситуации полезно… начать думать. Причем не о том, что буквально сейчас произошло — вот именно так мы себя и накручиваем, снова и снова вспоминая, как я… а он… Так вот, думать надо, напрягая свои аналитические и интеллектуальные способности. Возьми доклад кого-­нибудь из сотрудников, особенно если он содержит много цифр. Реши головоломку. Кроссворд. Испытывая сильную эмоцию, невозможно думать, но ведь, напряженно думая, нельзя испытывать силь­ную эмоцию.

Как научиться вызывать эмоцию в себе?

Можно использовать тот самый внутренний диа­лог, только намеренно, с целью себя накрутить. В первую очередь этот способ подходит для того, что­бы разозлиться. Вспоминай пример за примером, когда кто­-то тебя обидел и что­-то сильно разозлило, оперируй фразами вроде «ну теперь-­то я им покажу…». Таким же образом можно вызвать достаточно сильную печаль или страх. Вызвать аналогичным способом позитивные эмоции сложнее. Можно вспомнить какой-­то фрагмент из фильма, где герой воодушевляет кого-­нибудь на свершения, восклицая: «Давай!!! Ты сможешь!!! Ты это сделаешь!!!» Или просто прокручивать в голове вдохновляющие фразы.

Попытайся развивать этот навык еще и таким способом. Учил ты когда-­нибудь иностранные сло­ва, написанные на карточках для лучшего запоминания? Вот точно так же возьми карточки, напиши на них названия эмоций, сначала по­проще (радость, гнев), потом посложнее (смущение, ревность). Вытаскивай карточку наугад… и усилием воли вызывай в себе эту эмоцию. На твое усмотрение: или вспоминай, как ты себя чувствовал, когда испытывал эту эмоцию в последний раз, или воображай… В транспорте лучше не пробовать.

Управление эмоциями других

Вот любимый пункт руководителей! Поскольку руководители — это люди с высоким IQ, то тебе не нужно объяснять, что без предыдущих трех навыков этим не овладеть.

1. Чтобы заразить других какой­-либо эмоцией, важно прочувствовать ее самому. Если прочувствуешь хорошо, больше тебе ничего особо и не придется делать: чужими эмоциями мы все в большей или меньшей степени заражаемся.

Значительно сложнее стимулировать эмоции: то есть вызывать определенные состояния у кого-­то, не испытывая их при этом самому. Для этого нужно очень хорошо знать эмоциональные «триггеры» подчиненных: на какие «кнопки» нажимать, какими словами оперировать…

2. Расширяй свой лидерский репертуар. Про­анализируй, какие эмоции присущи ­твоему сти­лю, а каких недостает. Часто срываешься? Со­средоточь­ся и объясни все сотруднику спокойно или да­же с радостью (ведь теперь он наконец все поймет!). Не позволяешь себе повышать голос на подчинен­ных? А надо ли? Если чувствуешь, что на какого-­то из сотрудников давно пора хорошенько наорать — вперед!

Главное — четко обозначить цель, понять, зачем именно нужна тебе эмоциональная компетентность и что ты хотел бы с ее помощью развивать. А пути достижения этой цели ты обязательно найдешь.

Источник: www.new-management.info